Las preguntas para entender el valor del servicio

 

Cuando se habla de la “naturaleza de los servicios”, se tiene que entender la relación entre lo que promete la empresa y lo que cumple con el servicio al cliente en lo que se llama la oferta comercial.

Es por esto que nos debemos enfocar en tres preguntas para analizar el valor de lo que entrega:

1.- ¿Qué estamos entregando?

El “Qué” del servicio corresponde a los resultados objetivos a producir para los clientes o sus bienes. Esto significa que ellos son precisables, constatables y medibles por parte del cliente, es decir, representan el contenido duro del servicio.

2.- ¿Cómo lo estamos entregando?

El “Cómo” corresponde al conjunto de acciones tangibles, información y comportamientos producidos para y con el cliente o sus bienes, mediante los cuales se entrega y/o “produce” el “Qué” (resultado o contenido) del servicio. También suele decirse que el “Cómo” del servicio corresponde al valor transferido en el proceso de entrega del “Qué” (contenido).

3.- ¿A quién se lo estamos entregando?

Finalmente, el “Quién” del servicio es quien promete estos “contenidos o Qué”, y estas “formas de entrega o Cómo”. El valor del “Quién” está asociado con la credibilidad, viabilidad y menor incertidumbre con la que los clientes reciben su promesa, en consecuencia el valor está en la imagen de confiabilidad en lo ético emocional y en lo técnico profesional que los clientes atribuyen al proveedor y sea pertinente al servicio.

Es imprescindible para toda organización de servicios, que no sólo se tenga claridad con su oferta de valor, sino que además, que haga sentido a sus clientes y a sus empleados. Luego de aquello, es que podrán realizar acciones que sean necesarias para alinear a toda la organización con tal de construir y hacer sostenible la oferta a sus clientes.

Esto último cada vez se hace más necesario, ya que los cambios en este complejo mundo, hacen más difícil la conexión de las empresas con los clientes, y se hace imprescindible aprender una nueva forma de gestionar los servicios y las experiencias.


¿Cómo se entiende la nueva gestión de servicios?

No sólo los cambios en los entornos y la sofisticación de los bienes está provocando las transformaciones. La dinámica de la innovación y el conocimiento, la erosión de la confianza, la irrupción de la globalización y la hipercompetencia, así como el cambio de las expectativas de los actores (clientes, proveedores, empleados) y los cambios en las fuentes de poder; están aumentando la complejidad, la exigencia, la incertidumbre y la ambigüedad de los problemas y de los nuevos desafíos.

En ese afán, destacaremos tres elementos fundamentales que obligan a las compañías a revisar sus formas de pensar (paradigmas) respecto del diseño de los nuevos bienes económicos de alta intangibilidad (servicios y experiencia) y del diseño y gestión de los sistemas de producción de tales bienes.

En los servicios al cliente, a diferencia de los bienes tangibles, el cliente necesariamente participa en el proceso de entrega del servicio, si agregamos la demanda creciente de personalización en la entrega y la naturaleza más sofisticada de las necesidades atendidas (reconocimiento y autorrealización) encontramos un mundo donde la subjetividad obliga a las compañías a incorporar tempranamente al cliente en los procesos de desarrollo, diseño y gestión de sus servicios, debiendo en síntesis hacerse cargo de gestionar sistemáticamente la participación del cliente, asumiéndolo como un actor determinante del sistema productivo.

En Chile, y en general en los mercado mundiales, los clientes son escasos y muy caros de conseguir (salvo en mercados en expansión), pues normalmente significa quitárselo a un competidor.

¿Qué consecuencias tengo si intento retener a los clientes de esa manera?

La consecuencia de esto es que retener y fidelizar a los clientes es muy rentable, especialmente si además se ha probado que retener clientes es más barato que traer nuevos. El desafío actual es llevar un negocio, del clásico enfoque transaccional a un enfoque relacional independiente de la industria en que esté operando (de productos, de servicios transaccionales o de servicios de membresía). En general los modelos de gestión tradicionales no resuelven bien ni el problema de la colaboración entre los distintos agentes económicos (inter e intra empresa) ni el problema de la creación de relaciones de largo plazo, las que son dos competencias centrales para gestionar servicios al cliente y responder al desafío de la fidelización.

Parte importante del valor más intangible y distintivo de los nuevos bienes económicos (servicios sofisticados y experiencias) es de naturaleza social y afectivo emocional, esto significa que su generación ocurre en el seno de los encuentros interpersonales entre clientes y empleados. En consecuencia la comprensión más profunda del comportamiento humano, tanto en el trabajo como en el consumo, así como la comprensión de las dinámicas de comportamiento entre empleados, entre clientes o entre clientes y empleados es clave para mejorar la calidad de los diseños de los bienes y sus sistemas de producción. Al mismo tiempo esta mirada más fina permite mejorar el diseño de los sistemas soporte de la compañía (Recursos humanos, Marketing, Desarrollo, Sistemas, etc.)

En resumen, se trata de integrar y trascender formas culturales derivadas de la gestión de sistemas operativos mayoritariamente de naturaleza objetiva y lógico-funcional, con aquellas formas culturales derivadas de la gestión de lo perceptivo y sensitivo-emocional.

Escrito por: Claudio López M. y Rodrigo Morras O.